Codice della crisi: organizzazione e controllo di gestione

,

Con l’entrata in vigore, a marzo 2019, degli articoli 375 e 377 del Codice della crisi d’impresa, per l’imprenditore diventa fondamentale valutare e monitorare non solo la costante adeguatezza dell’assetto organizzativo, ma anche la sussistenza dell’equilibrio economico finanziario e il prevedibile andamento della gestione. Ciò deriva dalla previsione contenuta nell’articolo 14 del Codice, in vigore a partire da agosto 2020, insieme al resto della riforma che, in realtà, racchiude tutto il senso e la portata della normativa sugli adeguati assetti: infatti è solo grazie ad un’adeguata organizzazione che l’imprenditore può attuare un efficace monitoraggio della crisi e della continuità aziendale.

In questo scenario, l’imprenditore non può prescindere dal dotare la propria impresa di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile che gli permetta, periodicamente, in proporzione alle dimensioni, alla complessità dell’azienda e alle risorse finanziarie ed umane, di verificare l’equilibrio economico-finanziario e l’andamento prospettico della gestione mediante l’utilizzo di strumenti che appartengono, tradizionalmente, al “sistema di controllo di gestione”.

Da una lettura approfondita e coordinata della norma concernente gli adeguati assetti, possiamo desumere un sostanziale obbligo di istituire un adeguato sistema di controllo di gestione, idoneo a consentire verifiche consuntive e prospettiche in linea con quanto previsto dal riformato articolo 2086, del Codice civile, in merito alla necessità di rilevare tempestivamente la crisi dell’impresa e la perdita della continuità aziendale.

L’articolo 2 del Codice della crisi definisce lo stato di crisi come “lo stato di difficoltà economico-finanziaria che rende probabile l’insolvenza del debitore, e che per le imprese si manifesta come inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate”. Allora, è evidente come solamente strumenti di controllo di gestione siano in grado di estrapolare tempestivamente le informazioni necessarie per monitorare sia gli elementi finanziari sia gli elementi prospettici contenuti nella nuova definizione di crisi.

Per molti imprenditori risulta difficile affidarsi alle previsioni poiché operano spesso in un contesto caratterizzato da una modesta managerializzazione e informatizzazione dell’impresa, dalla velocità del mercato e delle tecnologie, dalla digitalizzazione e dalla globalizzazione. Sono questi fenomeni che, purtroppo, minano la fiducia negli strumenti di controllo di gestione scoraggiando in molti casi la loro introduzione ed implementazione nelle imprese. Accade spesso infatti che alcuni imprenditori considerino il budget come uno strumento non idoneo alla propria realtà aziendale che, secondo loro, è caratterizzata da una modesta visibilità temporale sia dei volumi che dei prezzi; ciò non è altro però che un circolo vizioso, in quanto, se l’impresa non si dota di un budget non riuscirà mai ad affinare al proprio interno le conoscenze e le competenze in grado di migliorare l’assetto organizzativo aziendale, restando così sempre restii a dotarsene.

Al contrario, introdurre nella realtà aziendale un controllo di gestione permette una costante analisi dei costi e dei ricavi e, di conseguenza, la predisposizione di un budget in grado di apportare un notevole valore aggiunto all’impresa, oltre ad un accrescimento delle competenze manageriali interne. Tutto questo ha origine proprio dalla trasversalità del processo di costruzione del budget che trova le proprie radici nel confronto interno, nel dialogo e nello sforzo del singolo di far parte di un collettivo, intraprendendo un percorso volto al miglioramento della capacità di previsione quale frutto di un sistema organizzato.

Pur essendo vero che la presenza di un buon controllo di gestione non garantisce che tutte le previsioni siano precise, è inconfutabile che esso rappresenti un eccellente strumento di misurazione delle performances, in grado di consentire rapide correzioni di tiro e interventi incisivi e tempestivi. Inoltre i processi decisionali che scaturiscono dalla sua predisposizione e le interazioni tra manager interni legate alla sua gestione periodica sono fondamentali per migliorare la competitività dell’azienda.

La nostra missione come consulenti è dunque quella di far capire, anche e forse soprattutto, all’imprenditore che si dichiara scettico sull’introduzione di un budget, che può ricevere grande beneficio dall’istituzione di un controllo di gestione il quale, non deve essere visto solo come mero tema di compliance legato ad una norma vigente ma, piuttosto,  come uno strumento di crescita interna e di sviluppo di competenze, anche tramite l’affidamento a professionisti esterni che consentano questa evoluzione. Il nostro Studio ha, per ulteriormente specializzarsi in un ambito già ben praticato, organizzato un corso di tredici incontri con il prof. Danilo Scarponi dedicato solo ed esclusivamente ai suoi componenti. Ci sentiamo pronti anche per questa nuova sfida.

0 commenti

Lascia un Commento

Vuoi partecipare alla discussione?
Fornisci il tuo contributo!

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *